غالبا ما تنشأ الحاجة إلى نوع جديد من القيادة استجابة للتحولات في المشهد الاجتماعي أو الاقتصادي أو التكنولوجي. وبينما نواجه تحديات عالمية معقدة مثل تغير المناخ، والتعطيل التكنولوجي، والتعافي من الوباء، قد تكون نماذج القيادة التقليدية غير كافية. فهل حان الوقت إذن لنوع جديد من القيادة؟
يقول رينيه ماكجوان، الرئيس التنفيذي لشركة مارش ماكلينان IMEA، إن نهج القيادة الجديد هذا قد يؤكد على التعاون والتعاطف والقدرة على التغلب على عدم اليقين والتغيير بفعالية. ماكجوان، مواطن عالمي أسترالي المولد، يتمتع بمسيرة مهنية مدتها 25 عامًا في توجيه الشركات الإقليمية والدولية عبر مدن بارزة في جميع أنحاء العالم.
إن تعطشها الذي لا يشبع للمعرفة والأساليب المبتكرة لتعزيز الروابط بين البشر كقائدة قد بلغ ذروته في كتابها الأول، البريد الإلكتروني ليوم الجمعة – 88 نصيحة للقادة الطموحين– وفي قلب ذلك يكمن تفانيها في رعاية قادة الغد.
في محادثة عميقة مع خليج تايمز، يتعمق الرئيس التنفيذي الذي تحول إلى مؤلف في أهمية اختيار الإتقان على النجاح، ومفهوم التباطؤ لتسريع التقدم، والدور المحوري الذي سيلعبه التنوع المعرفي في تشكيل نجاح الأعمال في السنوات المقبلة.
مقتطفات محررة من المقابلة:
س: كيف توصلت إلى مفهوم “البريد الإلكتروني ليوم الجمعة”؟
لقد توصلت إليه خلال فترة كوفيد. لقد كانت محادثة مع الفريق حول كيفية الإدارة في هذه البيئة حيث لا يمكنك مقابلة أشخاص، عندما كنت معتادًا على السفر في جميع أنحاء البلدان وقضاء الوقت مع زملائي. لقد بدأ الأمر كمحادثة مفتوحة مع الأشخاص الذين كنت أعمل معهم: كيف سأفعل ذلك؟ كيف سنقوم بإنشاء اتصالات؟
كانت إحدى الأفكار هي البدء ببريد إلكتروني، لكن لا أحد يريد بريدًا إلكترونيًا آخر، خاصة خلال أزمة كوفيد. وعلى الرغم من ذلك، قررنا أن نجربها. في أحد أيام الجمعة، بعد أن خرجت لممارسة رياضة الجري وشعرت بالبهجة الشديدة، قمت بتسجيل مقطع فيديو صغير. لذا فإن الأول كان في الواقع فيديو. لقد تلقى ردًا إيجابيًا لدرجة أننا قررنا الكتابة مرة أخرى يوم الجمعة التالي، ثم تصاعدت الأمور من هناك.
س: كقائد أعمال، ما هو التحدي العاطفي الأكبر الذي رأيته يظهر في المؤسسات أثناء الوباء؟
كان أكبر شيء حدث عندما ضرب الوباء هو الضغط الذي سببه للجميع، لأسباب واضحة. ولكن عندما تضيف إلى ذلك الضغط الوظيفي، فهذا مستوى آخر تمامًا من المخاوف. لقد كنت فخورًا جدًا بمنظمتنا؛ لقد خرجنا في وقت مبكر جدًا من الوباء وقلنا إنه لن يفقد أي زميل وظيفته في ذروة الوباء على مستوى العالم. أردت تعزيز ذلك أيضًا، حتى يعرف زملائي أنه لا يهم إذا كنت لا تقوم بأفضل عمل يمكنك القيام به الآن؛ نحن نعلم أن لديك أشياء أخرى على طبقك.
كان ذلك حتى لا يضطروا للقلق بشأن عملهم بالإضافة إلى كل شيء آخر كان عليهم القلق بشأنه، مثل صحة أسرهم، وكيف يذهب أطفالهم إلى المدرسة، وكيف كان الناس يكافحون من أجل الحصول على الطعام في نقاط مختلفة. كان جزءًا من ذلك هو إزالة هذا الضغط الهائل الذي كان موجودًا فيما يتعلق بعدم اليقين في العمل. وبعد ذلك انتقل الأمر إلى الرسائل الإيجابية حقًا، والتي يمكن أن ترفع مستوى الفرق.
سؤال: هذا مثال جيد حقًا على القيادة المتعاطفة، والتي كانت حاجة الساعة، خاصة منذ الوباء. تتحدث في الكتاب عن كيف سيكون قادة الغد مختلفين تمامًا عن قادة اليوم. هل يمكنك أن ترشدني خلال هذا الاختلاف؟
يجب أن أقول، إن الرئيس التنفيذي والرئيس العالمي لدينا، دانييل س. جلاسر في ذلك الوقت، هو الذي أدلى بهذا التصريح عالميًا، محددًا لهجة من الأعلى. ما تفعله القيادة والإدارة في المنظمة يحدد لهجة تتخلل بعد ذلك في جميع أنحاء المنظمة بأكملها. وما فعله كوفيد، كما ذكرت سابقًا، هو أنه فتح بالفعل هذه العلاقة بين البشر.
لا يهم ما هو دورك في المنظمة أو المستوى الذي تتواجد فيه؛ هناك اتصال بين إنسان وآخر نختبره جميعًا. أعتقد أن هذا ما سيكون له تأثير حقيقي ونحن نمضي قدمًا لأنه سيصبح من الأسهل الحصول على المزيد من المعلومات في متناول يدك، والمزيد من القرارات المتخذة من خلال الرؤى التي يتم تقديمها لك.
صورة الملف تستخدم لأغراض توضيحية
ربما يكون الأمر الأكثر صعوبة هو تحديد نوع الأشخاص الذين تحتاجهم، ونوع المهارات التي تحتاجها، وكيفية تطوير الأشخاص والمهارات. وسيتطلب ذلك التواصل والتعاطف بين البشر، وهو ما سيكون حاسمًا لقادة الغد.
لن يتمكن قائد الغد من سؤال الشخص الأقرب إليه عن وجهة نظر واحدة فقط. ستصبح قضايانا أكثر تعقيدًا بكثير، وسنحتاج إلى وجهات نظر متنوعة – التنوع المعرفي، والتنوع الثقافي، وكل هذه القطع. كان هذا إدراكًا كبيرًا بالنسبة لي.
اعتقدت أن لدي فريقًا متنوعًا من حولي. ولكن كانت هناك لحظة آها. لقد كنا فريقًا رائعًا، الفريق الأكثر متعة وأعلى أداءً على الإطلاق. لكننا وصلنا إلى نقطة أدركنا فيها أننا سنكون محدودين في أدائنا العالي لأننا جميعًا كنا نفكر بنفس الطريقة. ولهذا السبب استمتعنا بالعمل معًا.
س: كيف يمكن للقادة تنمية التنوع المعرفي في فريقهم؟
ولهذا السبب أتحدث على وجه التحديد عن التنوع المعرفي في الكتاب أيضًا لأنه من الصعب جدًا كقائد أن تحيط نفسك بأشخاص يفكرون بشكل مختلف عنك. إنه شعور غير مريح وصعب وجديد. وفي بعض الأحيان قد يكون من الأسهل والأكثر متعة أن يكون لديك أشخاص من حولك يعززون ما تفكر فيه.
صورة الملف تستخدم لأغراض توضيحية
يمكنك حتى أن تضحك، وربما تتحرك الأمور بشكل أسرع. في حين أن إحاطة نفسك بأشخاص يفكرون بشكل مختلف يعني أنه سيتعين عليك التحدث عن الأشياء لأنه سيكون لديك وجهات نظر مختلفة. قد يكون هذا تحديًا مختلفًا تمامًا بالنسبة للقائد، ولكن على المدى الطويل، هذا هو ما سيحدد نمو الفريق حقًا.
س: كيف تحدد النمو المهني؟
يتعلق الأمر بالتعلم المستمر. أعتقد أنه إذا أتيت إلى العمل يومًا ما ولم يكن هناك أي شيء جديد لتتعلمه، فيجب أن تبدأ في التفكير في خطوتك التالية. لقد كنت مع المنظمة لمدة 22 عامًا، وحرفيًا، كل يوم، ما زلت أتعلم شيئًا جديدًا. لذلك، بالنسبة لي، النمو يدور حول عملية التعلم المستمر. ما تريد القيام به هو استيعاب أكبر قدر ممكن من المعرفة وتعلم أيضًا كيفية طرح الأسئلة الجيدة، حتى تتمكن من جمع المزيد من المعلومات.
سؤال: في الكتاب، ذكرت أيضًا أن هناك مساحة للجميع للفوز. وفي بيئة مهنية تنافسية، غالبًا ما يكون الأمر عكس ذلك…
هناك مساحة كافية للجميع للفوز لأننا جميعًا سنزدهر بطرق مختلفة. حتى لو كان هناك شخصان يقومان بنفس العمل، فسوف يتعاملان معه بشكل مختلف، ولكل منهما نقاط القوة والضعف الخاصة به. لذلك، يعود الأمر إلى لغز التنوع بالنسبة لي. بمجرد أن تدرك أن كل شخص مختلف وسيحمل مهارات ووجهات نظر مختلفة، سيكون هناك مساحة كافية للجميع لتحقيق النجاح. ولهذا السبب أتحدث أيضًا عن أهمية تنمية عقلية الوفرة باعتبارها ركيزة أساسية للقيادة.
س: كيف يمكننا تنمية عقلية الوفرة؟ ما هي التحديات الرئيسية التي لا يزال الناس يواجهونها عند محاولة اعتمادها؟
ترتبط عقلية الوفرة بـ “عقلية النمو” – وهي الطريقة التي تفكر بها في الفرص باعتبارها غير محدودة تقريبًا على عكس عقلية الندرة، حيث تركز على القيود. عندما تفكر بهذه الطريقة، فإنك تفكر في تقسيم الفرص مثل الفطيرة، بحيث يحصل البعض على شرائح أكبر، والبعض الآخر يحصل على شرائح أقل. هذا الخوف المستمر من “عدم كفاية” يولد المنافسة بدلاً من التعاون. عندما يكون الشخص طموحًا بطبيعته، فغالبًا ما يكون هناك ميل إلى مساواة النجاح الشخصي مع عدم نجاح الآخرين بنفس التعريف الذي تستخدمه للنجاح.
تقول عقلية الوفرة أن هناك مساحة كافية لنا جميعًا لنكون ناجحين، وأنه ليس من الضروري أن يكون هناك فائز وخاسر في كل سيناريو. التحدي الذي يواجهه بعض الأشخاص هو أن طموحهم الطبيعي يجعل من الصعب قبول أن هناك مجالًا للآخرين للنجاح، ولكن إذا كان بإمكانك تغيير طريقة تفكيرك، فيمكنك إنشاء مساحة أكثر من كافية لنجاح العديد من الأشخاص. عقلية الوفرة تحول تفكيرك من “لا أستطيع” إلى “كيف يمكنني؟”، ومن “لا يكفي” إلى “هناك دائمًا المزيد – كيف يمكننا تحقيق ذلك؟”
سؤال: كمجتمع، أصبحنا نركز بشكل مفرط على النجاح بدلاً من إتقان مجموعة مهارات معينة أو نظام قيم مهنية. لماذا تعتقد أنه من المهم اختيار الإتقان على النجاح؟
إنه ينبع حقًا من الطريقة التي نعيش بها حياتنا في الوقت الحالي – كيف أصبح “الانشغال” تقريبًا رمزًا للمكانة حيث نركز على مدى انشغالنا ومدى سرعة تحركنا في الحياة على المستوى المهني والشخصي. أحد مخاطر هذا النهج هو أننا نساوي بين الانشغال وبين كوننا منتجين. وينتهي بنا الأمر باختيار ما هو سهل بدلاً من ما هو صعب وضروري. ما أناقش فيه البريد الإلكتروني الجمعة هي أهمية اختيار الإتقان على النجاح.
فكر في النجاح باعتباره لحظة من الزمن، والإتقان باعتباره رحلة مستمرة، وليس مجرد الوصول إلى الوجهة. إذا كنت تتقن شيئًا ما حقًا، فقد خصصت وقتًا لتعلمه، وتصبح خبيرًا، وتفهم أين وصلت في رحلتك وما هو الطريق الذي يجب أن تقطعه. في كثير من الأحيان، إذا ركزت فقط على النجاح، فإنك تحاول الإسراع في حياتك المهنية بالسرعة التي يحددها لك العالم. الإتقان يدور حول السعي المستمر لسد الفجوة – “الانتصارات القريبة” في رحلتنا – بين ما نحن عليه اليوم والمكان الذي نريد أن نكون فيه.
سؤال: في عالم اليوم، نحن مهيئون للمضي قدمًا بأسرع ما يمكن. إذًا، كيف نتباطأ؟
جزء من التباطؤ لا يتضمن إبطاء وتيرة حياتنا فحسب، بل يشمل أيضًا عمليات التفكير وصنع القرار. ويعني ذلك التوقف مؤقتًا لاستيعاب المعلومات، وتقييم قوائم “المهام” لدينا بعناية لتمييز ما يهم حقًا، بدلاً من الغوص بشكل متهور. في كثير من الأحيان، نسارع للرد، ونكتفي بوضع علامة في خانات الاختيار في قوائمنا، عندما يكون ما نحتاج إليه حقًا هو التباطؤ، وطرح الأسئلة الصحيحة، والنظر في الصورة الأكبر. إن استثمار الوقت لإتقان عدد أقل من الأشياء، وتحقيق النجاح الحقيقي في إتقانها، أمر ضروري للنمو الشخصي والمهني.
س: كيف كانت تجربتك في العيش في دولة الإمارات العربية المتحدة، ورؤية النمو الذي تشهده المنطقة؟
لقد حظيت بشرف العيش في العديد من البلدان والمدن الكبرى حول العالم، بما في ذلك نيويورك ولندن وسيدني وهونغ كونغ وغيرها، ومن الأشياء التي أحبها في دولة الإمارات العربية المتحدة أنها مركز عالمي ذو الشعور بدورها في العالم، وهناك نشاط حقيقي في الطريقة التي نؤدي بها أعمالنا هنا.
أجد الطريقة التي نعمل بها في دولة الإمارات العربية المتحدة مفعمة بالحيوية للغاية، كما أنني متحمس جدًا لحقيقة أن هناك ثقافة رائعة هنا بالإضافة إلى عنصر دولي ضخم يجلب تنوعًا هائلاً للطريقة التي نعيش بها حياتنا ومجتمعنا. الطريقة التي نعمل بها.
صورة الملف تستخدم لأغراض توضيحية
أنا معجب حقًا بالأجندات الحكيمة الموجودة هنا في دولة الإمارات العربية المتحدة وأجزاء أخرى من الشرق الأوسط. الطموح على وجه الخصوص – حقيقة أن دولة الإمارات العربية المتحدة كمجتمع يحدد الأهداف ويسعى إلى أن يكون الأفضل، وحتى لو لم يحقق كل جانب من جوانب المشروع، فإنه يستمر في التعلم والنمو والتطور. وهذا ملهم جدا بالنسبة لي.
س: كيف تطور دور المرأة كقائدة أعمال في المنطقة؟
تعتبر دولة الإمارات العربية المتحدة دولة عالمية وعالمية للغاية، مما يفتح المزيد من الفرص ليس فقط للنساء ولكن أيضًا للأشخاص من خلفيات وخبرات مختلفة من جميع أنحاء العالم. ومن منظور قيادة الأعمال، زادت مشاركة المرأة في القوى العاملة بشكل ملموس في الشرق الأوسط في السنوات الأخيرة، وهو أمر ممتاز. لدي ثقة تامة بأننا سنستمر في رؤية زيادة مطردة في عدد النساء في المناصب العليا خلال السنوات القادمة.
تدرك الشركات القيمة التي تأتي مع تنوع وجهات النظر وسنرى ذلك يتضاعف ويتسارع بشكل أكبر خلال السنوات الخمس المقبلة عندما نبدأ في دمج الجيل القادم في القوى العاملة وفي القيادة. سوف يبشر “الجيل Z” بمنظور جديد ومختلف للغاية، خاصة فيما يتعلق بقضايا التكنولوجيا وأساليب الاتصال، والتي ستكون في غاية الأهمية.
