الصورة لأغراض توضيحية. —صورة ملفية
في عالمنا الحالي الذي تعتمد فيه البيانات على البيانات، تواجه شركات الشرق الأوسط طوفانًا متزايدًا من المعلومات، وقد تغلغل الذكاء الاصطناعي في العمليات الداخلية على كل مستوى تقريبًا من مستويات المنظمات.
وعلى الصعيد الخارجي، تستجيب الشركات لمطالب السكان الذين أصبحوا أكثر وعياً بخصوصية البيانات الشخصية ــ إذ يخشى 40% من المستهلكين في الشرق الأوسط تقديم بياناتهم الشخصية على وسائل التواصل الاجتماعي ومواقع الويب ــ وهو ما يعزز الحاجة إلى الوصول إلى البيانات وإدارتها بفعالية. ولحسن الحظ، أدركت الفرق التنفيذية أهمية تعيين مدير بيانات رئيسي في السنوات الأخيرة.
ومع ذلك، فإن تعيين مدير رقمي ليس سوى الخطوة الأولى؛ فإعداد المدير الرقمي للنجاح هو التحدي الحقيقي. يقول توم كلارك، الشريك في مكتب هيدريك آند ستراجلز في دبي: “غالبًا ما يواجه تعيين مدير رقمي مقاومة من جانب الفرق ــ فلكي يكون للمديرين الرقميين تأثير، هناك درجة ضرورية من التغيير يجب عليهم ممارستها على الأعراف والممارسات الراسخة. وفي حين أن هذا أمر طبيعي، فقد يرى القادة والفرق الراسخة أفكار المدير الرقمي الجديدة على أنها تدخلية وليست مفيدة، مما يؤدي إلى مقاومة التغيير”.
ولكي ينجح مدير البيانات، لا ينبغي للفرق التنفيذية ومجالس الإدارة أن تقبل التدخل فحسب، بل يجب أن تحتضنه باعتباره عامل تغيير للتحول. وقال كلارك، الذي يعد أيضًا شريكًا في ممارسات التكنولوجيا والخدمات ومسؤولي التكنولوجيا ومسؤولي الرقمية العالمية: “يمكن لمدير البيانات الذي يتمتع بسلطة التأثير على العمليات أن يكشف عن الممارسات القديمة داخل الشركة ويجهز المنظمة للمستقبل. خذ على سبيل المثال الإنتاجية. فقد وجدت الأبحاث أن إنتاجية الاقتصادات الناشئة، بما في ذلك الشرق الأوسط، نمت بمعدل 0.3 في المائة فقط سنويًا على مدى 25 عامًا، مقارنة بالمعدل العالمي البالغ 2.3 في المائة. سيكون سد فجوة الإنتاجية تفويضًا رئيسيًا لمدير البيانات في الشرق الأوسط لمساعدة المنظمة على أن تصبح أكثر مرونة. سيكون مدير البيانات الناجح قادرًا على تحديد الفرص لطرح تقنيات تعتمد على البيانات مثل الذكاء الاصطناعي التوليدي في جميع أنحاء المنظمة، ودمجها في سير العمل اليومي”.
ولكي ترحب الشركات بالتدخل، يتعين عليها أن تفهم أن البيانات ليست مجرد منتج ثانوي لعملياتها، بل هي أصل استراتيجي للميزة التنافسية. وقال كلارك: “بعض مجالس الإدارة في الشرق الأوسط تدرك هذا بالفعل ــ على سبيل المثال، قدمت شركة الذكاء الاصطناعي G42 Group ومقرها أبوظبي “عضو مجلس إدارة مدعوم بالذكاء الاصطناعي” لتحليل بيانات الأعمال التي تمتد لعقود من الزمن، والمعلومات المالية، واتجاهات السوق، والمؤشرات الاقتصادية العالمية. وكان نظير الذكاء الاصطناعي قادراً على تعزيز عملية اتخاذ القرار من خلال رؤى في الوقت الفعلي، مما يساهم في إدارة الموارد بكفاءة وإدارة المخاطر المتقدمة”.
إن أحد المخاطر التي قد تنشأ عند تبني التدخل هو الفشل في مواءمة التوقعات بين مختلف أصحاب المصلحة، وخاصة على مستوى مجلس الإدارة. فاعتمادًا على خبرتهم ومهاراتهم، قد لا يفهم أعضاء مجلس الإدارة على الفور خريطة طريق تحويل البيانات بالكامل، أو قد تكون لديهم أفكار مختلفة حول شكل النجاح. وتتفاقم المشكلة بسبب الضغوط المفروضة على وظيفة مدير البيانات لتقديم النتائج بين عشية وضحاها. على سبيل المثال، لن تتمكن الشركة التي لا تمتلك البنية الأساسية المناسبة للبيانات من تحقيق أي مكاسب سريعة – وهو ما يعرض سلطة مدير البيانات وقدرته على إحداث المزيد من التغيير للخطر.
توم كلارك، شريك في مكتب Heidrick & Struggles في دبي وشريك في ممارسات التكنولوجيا والخدمات ومسؤولي التكنولوجيا ومسؤولي الرقمية العالمية
“تنبع التحديات مثل هذه عادة من فجوة الترجمة، حيث لا يتم شرح نماذج التكنولوجيا المعقدة بلغة يفهمها أعضاء مجلس الإدارة. وفي حين يحتاج كبار مسؤولي البيانات إلى امتلاك مجموعات من المهارات مثل إدارة أصحاب المصلحة، يتعين على مجالس الإدارة أيضًا تثقيف أنفسهم بشأن التقنيات الناشئة. يتيح هذا الجهد المتبادل لكلا الجانبين الانخراط في مناقشات هادفة، والتوافق على خارطة طريق التحول للشركة وتحديد أهداف واقعية لكل من الأمدين القريب والبعيد. بشكل عام، يعد الانخراط على مستوى مجلس الإدارة ودعم أنشطة كبار مسؤولي البيانات أمرًا حيويًا لنجاحهم وضمان حصولهم على الموارد اللازمة – والمسار – ليكونوا متطفلين،” قال كلارك.
تأمين الدعم التنظيمي
إن إعادة تعريف الثقافة التنظيمية لدعم مدير البيانات هو الخطوة التالية الحاسمة. وشدد كلارك على أن المنظمات يجب أن تطور ثقافة تعتمد على البيانات من الألف إلى الياء، الأمر الذي يتطلب التزامًا مستدامًا من القيادة عبر الإدارات. وأضاف: “يحتاج القادة إلى القيادة بالقدوة، ودمج التحليلات والذكاء الاصطناعي في العمليات التجارية وصنع القرار. كما يلعبون دورًا حاسمًا في توصيل مخاوف الموظفين إلى مدير البيانات، وخاصة عندما تعطل المبادرات الجديدة الممارسات الراسخة. غالبًا ما تنشأ مخاوف النزوح الوظيفي أو انخفاض التأثير البشري من نقص الفهم. لتخفيف هذه المخاوف، يجب على القادة التعاون مع مدير البيانات لتنفيذ التغييرات بشكل متكرر، باستخدام الملاحظات لضمان معالجة مخاوف الموظفين”.
إن اتباع نهج شامل للتحول حيث لا يتم الترحيب بالملاحظات فحسب بل يتم البحث عنها بنشاط سيضمن أن تجد مبادراتهم صدى في جميع أنحاء المنظمة. وجدت أبحاث Heidrick & Struggles أن الشركات التي تشجع المدخلات من جميع المستويات تكون أكثر احتمالية بست مرات لتكون مبتكرة ورشيقة، وأكثر احتمالية بثماني مرات لتحقيق أهدافها التجارية.
المستقبل مدمر
مع تطلع الشرق الأوسط إلى أن يصبح مركزًا للذكاء الاصطناعي، يرى عدد متزايد من المنظمات أن التغيير ضروري. وجد استطلاع أجرته شركة HLB Global أن ما يقرب من نصف قادة الشرق الأوسط وأفريقيا يستخدمون بالفعل على نطاق واسع الذكاء الاصطناعي أو راغبين في تبنيه لبناء ميزة تنافسية لمنظماتهم.
ومع ذلك، أفاد العديد من الذين يستكشفون الذكاء الاصطناعي بمواجهتهم صعوبات مع البيانات، سواء كان ذلك في تحديد العمليات الخاصة بحوكمة البيانات أو دمج البيانات بسرعة في نماذج الذكاء الاصطناعي. وهذا يؤكد فقط على الدور الحاسم للبيانات في تحقيق القيمة – وأهمية رئيس البيانات في إطلاق العنان لإمكانات البيانات.
“ربما تكمن وصفة النجاح في عصر الذكاء الاصطناعي في النهج المنهجي للترحيب بالتغيير – أو في هذه الحالة، التطفل. حتى أكثر المسؤولين الرقميين تأهيلاً يحتاج إلى مدرج للنجاح، بدءًا من الشركات التي ترحب بتأثير الرئيس الرقمي، ومواءمة التوقعات على مستوى مجلس الإدارة، وتأمين الدعم على مستوى المنظمة. بالنسبة للمؤسسات في الشرق الأوسط، يكمن الفارق بين مجرد البقاء على قيد الحياة وقيادة المهمة في عالم مدفوع بالبيانات في مدى جرأة الشركات في دعوة التطفل إلى الطاولة،” قال كلارك.
