العملية التي تغذي التقييمات تحتاج إلى عمل
أنا متأكد من أن معظمكم قد قرأ الآن عن كيفية تعطل جميع أنظمة إدارة الأداء وأن الشركات الأكثر تقدمًا تبتعد عن موظفي التصنيف – إنها عربة جديدة للناس للقفز – لست مقتنعًا بذلك.
منذ عام 1991 ، خلص معهد إدارة شؤون الموظفين إلى أن إدارة الأداء كانت تدور حول التأكد من أن المديرين يديرون بشكل صحيح – وأنهم ينقلون بوضوح إلى موظفيهم ما هو متوقع منهم ومنحهم الوسائل لتلبية هذا التوقع.
بينما كنت أقرأ يوميًا عن الأشخاص الذين يتخلصون من أنظمتهم ، إلا أنني لم أرى بعد كيف يبدو أحد هذه الأنظمة الجديدة والأدلة التجريبية لإثبات أنه يعمل بشكل أفضل من الأنظمة “القديمة” التي كانت لديهم من قبل. على الرغم من أنني أوافق على أنه إذا كان المدير المباشر يخاطب أداء موظفه فقط من خلال تقييم “رسمي” مرة واحدة في العام – فنحن لدينا مشكلة كبيرة.
وصفت إحدى المقالات مؤخرًا شركة MNC كبيرة – والتي ألغت تصنيفاتها – واستبدلت بها ببساطة أداء / لا تؤدي – (أليس هذا شكلاً من أشكال التصنيف على مقياس 2؟). وعندما سئل عن التحسينات التي لوحظت ، قال بعد عامين “ما زال من السابق لأوانه معرفة ما إذا كان قد نجح”. في بيئة الأعمال التي نعمل فيها الآن – ليس لدينا رفاهية ذلك الوقت للعمل على ما يجب أن يعمل لدفع الأداء.
لنفترض أنني أزلت التصنيفات التي أستخدمها الآن واستبدلت بها التقييمات التي تم إجراؤها أو التي لم يتم تنفيذها. من خلال فلسفة المكافأة القائمة على الأداء – كيف يمكنني توزيع المكافأة بشكل عادل بين المؤدي الجيد والنجمي – اللذان يصنفان الآن على أنه “مؤدٍ”؟ – إذا حصلوا على نفس التقييم ، فسأقوم بفصل نجمي – إذا أعطيت النجم أكثر من الشخص الذي له نفس التقييم ، فسيسأل كلاهما عن السبب. ومع ذلك ، إذا تم تصنيف أحدهما على أنه “1” والآخر على “3” ، يمكنني تحديد وتبرير اتخاذ قراري بشأن تخصيص المكافآت وتدخلات المواهب المحتملة.
أظهرت الأبحاث أن حوالي 15 إلى 20 في المائة فقط من سكانك هم الذين يحدثون فرقًا في النتيجة النهائية. مع تصنيف مؤدٍ / غير مؤدٍ – هل تريد حقًا تجميعهم مع 50 في المائة الآخرين من الأداء المتوسط والمخاطرة بفقدانهم للمنافسة عندما ينفصلون عن عدم الاعتراف بهم؟
تعمل التقييمات بالنسبة لي لأنه – إذا تم إعداد أنظمتك بشكل صحيح – يجب أن تكون التقييمات واضحة وشفافة ويمكن الدفاع عنها في حالة الطعن. أنا أعمل في بيئة معقدة ومتعددة الثقافات وهنا يمكن أن يوقف اتهامات المحسوبية وأن يدعم بشكل ملموس قرارًا بشأن الموهبة أو المكافأة.
ما زلت أقرأ الكثير من “الأفكار” حول إلغاء أنظمة وتصنيفات PM – ولكني لم أر حقًا أي شيء يجعلني أجلس وأقول “رائع”. إن مقابلة موظفيك بشكل متكرر ، وتقديم ملاحظات في الوقت الفعلي ومراجعة الأهداف والإنجازات أسبوعيًا هي مجرد إدارة جيدة ولا أحتاج إلى “تطبيق” لتحقيق ذلك. الأمر الأكثر إثارة للقلق هو أن التطبيق لن يصلح مديرًا سيئًا أو ممارساته السيئة.
تقع إدارة الأداء على عاتق المدير المباشر حيث يبدأ الإصلاح هنا. لم يتم كسر التقييمات – إنها العملية التي تغذي التصنيفات التي تحتاج إلى العمل.
ما أدافع عنه هو –
قم بتطوير المهارات وتثقيف الخط حول الإدارة الجيدة للأداء ، وتوفير أدوات بسيطة وتثقيفهم بالطريقة الصحيحة لاستخدام الأدوات. قم بتثقيف موظفيك بنفس القدر بشأن ما يجب أن يفعله مديروهم المباشرون.
التأكد من أن المديرين المباشرين يضعون مؤشرات أداء رئيسية واضحة ومتسقة وأهداف ويبلغون بشكل متكرر السلوكيات المطلوبة لفرقهم.
مراقبة نتائج الفريق بشكل يومي وأسبوعي.
جعل الملاحظات متكررة وفي الوقت المناسب باستخدام أي وسيلة مناسبة في ذلك الوقت
تدريب المديرين على تشخيص مشكلات الأداء ، وتطوير مهاراتهم حول التغذية الراجعة ومنحهم إطار عمل لقياس الأداء.
تصنيف الأشخاص “يؤدون أو لا يؤدون” أو A / B / C أو أيًا كانت المصطلحات الجديدة – لا يزال هذا تصنيف الأشخاص.
ليس التصنيف الذي لا يعمل ولكن العملية بأكملها وراءه هي التي تحتاج إلى الاهتمام – مهما حدث ، في الوقت الحالي لن أطرحهم.
الكاتب هو الرئيس التنفيذي للموارد البشرية لمجموعة كلداري براذرز. وهو زميل معتمد في CIPD وتخرج من برنامج Wharton CHRO. تم عرض عمله في التحول التنظيمي من قبل CIPD في سلسلة التعلم الرقمي الخاصة بهم وتم تقديمه في CIPD مهرجان لندن للعمل. في عام 2023 ، تم إدراجه في قائمة أفضل 50 قائدًا مؤثرًا في مجال الموارد البشرية في منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا من قبل صحيفة إيكونوميك تايمز.
