هل نقوم بما يكفي من الاستعداد الآن لتجنب الأبواب الزجاجية والكلام الشفهي الذي يعضنا لاحقًا؟
هناك حالات قليلة جدًا عندما يصادف المرء مؤسسات متعاطفة وممكّنة وعادلة ومتطورة ، ولكن حتى تأتي تلك اللحظة ، دعونا نستمر في الحزن والتشهير بالسوء في معظم الشركات.
مع تحقيق مكاسب غير متوقعة ، ارتدت شركات الطيران كما لو أنها عادت من بين الأموات من الأوقات المليئة بالفيروس لإعطاء شيكات مكافآت ليبرالية للموظفين. تكرم شركة طيران الإمارات بتوزيع شيكات الرواتب الأساسية لمدة ستة أشهر للموظفين في فترة قياسية من جني الأرباح. كما حذت دلتا وسنغافورة وساوث ويست إيرلاينز حذوها بتقديم مكافآت مربحة للموظفين.
هل يجب أن نحتفل بالسخاء غير المتوقع أم نعاير الندوب المعتادة لتعديل الممارسات التي تتمحور حول الناس؟ الأيادي التي تتلقى الشيكات الآن سيكون لها أعناقها في مقصلة الشركة في المد المنخفض التالي ، مع الكثير من البراعة ، إذا لم تكن الدروس مستمرة!
ما هي النقطة الخلافية هنا؟ ليس مبالغ المكافآت ولكن الحاجة المطلقة إلى توزيع الأرباح على الأشخاص الذين كفلوها في المقام الأول. تقاسم الغنائم ظاهرة قديمة تذكرنا بنهب الجيوش والقراصنة ، لكن النشوة قصيرة العمر حتى المعركة التالية حتى المجازر أصبحت طبيعية. هنا يكمن التحدي.
يُعد حل المكافآت الإجمالية المستمر ثغرة في الشركات اليوم ، حيث يتم الاحتفاء بالحذر وردود الفعل المفاجئة قبل الأوان ، فقط للعودة إلى أسلوب الحياة المعتاد في العمل.
تخيل سيناريو آخر. سلسلة من استراتيجيات العمل غير المدروسة أو الافتقار إليها يجعل الشركة غير قادرة على الاستمرار في التراجع عن الخط الرئيسي وزيادة الحد الأدنى. يأتي إرضاء العملاء من الاستغناء عن المواهب ذات الدخل المنخفض في الأقسام. أين تتوقف المسؤولية؟ في كل قرار تسريح ، هل يمكننا أن نجعل من الإلزامي التخلص من تعويضات كبار المسؤولين التنفيذيين بالتناسب أولاً ، قبل الوصول إلى ترشيد التكلفة لحسابات الرواتب ذات الوظائف المنخفضة؟ إنه سؤال ظل بلا إجابة منذ زمن بعيد حيث يستمر الجنرالات والملازمون في الحصول على الحماية والتضحية بالجنود المشاة على الغرور الخاطئ ومعارك التنبؤ بالغرور.
لغز الخروج هو ورقة أخرى تستحق الالتفاف ، لكنها ملتصقة بالمفهوم القديم المتمثل في إظهار الباب بشكل غير رسمي ، كما لو كان لا يهم. السجادة الحمراء الموضوعة لإغواء المواهب في البداية تغير بسرعة سياق اللون في مرحلة الخروج للموظفين. في إحدى الحالات ، تصبح كل الصداقات الحميمة والرفاهية والوقت الذي يقضونه معًا ذكرى بعيدة بضربة قلم! حياة الشركة ليست عادلة ، لكنها عادلة حيث يتم تبادل المهارات والعواطف مثل البالونات الملونة التي تبدو رائعة ومليئة بالهواء.
نظرًا لأننا نتجه نحو التخلص من الدهون التي لا مفر منها (تخطيط القوى العاملة في غير محله مرة أخرى) ، فإن نظام دعم التنسيب الخارجي لمساعدة النازحين الذين لديهم فرص خارجية يلعب دورًا واعيًا. المخارج قبيحة وسريعة وتترك طعمًا سيئًا في الفم بدلاً من اللعب بشكل احترافي.
لا يتطلب الأمر سوى نية القوة الجماعية في المنظمة لدفع المتضررين نحو الأمل ؛ ومع ذلك ، نختار أن نكون انتقائيين في كوننا غير مبالين.
الموظفون الذين تم تحديدهم على أنهم مخاطر طيران عالية في تقرير Quantum Workplace هم أكثر عرضة أربع مرات لمغادرة مؤسستهم في غضون عام. لتجنب مشكلات الاستبقاء على أفضل وجه ، نحتاج إلى إلقاء نظرة على أدوات تحليل الأشخاص التي تمنحك علامات تحذير عندما يحتمل أن يغادر أصحاب الأداء الأفضل. يعتقد خمسة وتسعون في المائة من الموظفين أن بإمكانهم مساعدة القادة على فهم سبب تركهم لمنظمتهم. يعتقد سبعة وثمانون في المائة من الموظفين أن جمع التعليقات من الموظفين المغادرين سيساعد في تحسين تجربة الموظفين المتبقين. الإجراءات الوقائية هي ترف الآن عندما يجب أن تكون ضرورية ، وعملية الخروج هي عمل روتيني بدلاً من تحريك الشواطئ في التجربة الصحيحة.
لا تُبنى الأعمال المستدامة على حصتها في السوق فحسب ، بل على حصة ذهنية إيجابية من الموظفين المرتبطين بسعادة. يتضمن مستقبل العمل دروسًا من الحاضر تشكل المستقبل للمواهب والمنظمات على حدٍ سواء. السؤال هو – هل نفعل ما يكفي للاستعداد الآن لتجنب الأبواب الزجاجية والكلام الشفهي الذي يزعجنا لاحقًا؟
